关键词：面谈、沟通技巧、周报、日报

1. 1V1深度面谈的困境

优秀的管理者，通常会定期跟下属进面谈，了解该下属近期的工作状况。然而很多管理在面谈的过程中，经常会遇到单独面谈尬聊的困境。为了解决这个的困境，前端TL团纷纷出招，给出了各具特色的解决方案。

李健：

a. 一对一沟通可以了解很多内容，前提是你有很强的沟通技巧；

b. 事先要准备充分，提前准备好问题，让员工对问题初步了解，以便后续进行深入沟通。这里顺便举个反例，前几年我都是只用5分钟搞定，使得双方沟通不足，导致后面再次开展工作会遇到很多问题；

c. 如果害怕员工尴尬，可以找个安全私密的沟通场所，以避免第三方的窥听，也能让双方可以放松地表达自我；

d. 拒绝套路。一对一的沟通没有定式，形式可以多样化，不要总是拘泥于某一种形式。

kala：针对尬聊这个问题，还有很多解决方案，例如一起吃饭，喝水，散步，可以相对缓解尴尬的氛围。

Scott：推荐参考该员工周/日报总结，有了这些作为面谈内容，跟当事人聊，就能做到有的放矢。

堂主：我一般都是在工作过程当中沟通解决问题。不充分的沟通，会造成员工当面不沟通、背后捅刀子的后果。后来经过我的布道，团队成员对我采取面谈的方式十分认可。这种方式通常会让核心成员收益丰多，他们会主动给别人施以帮助，与此同时，可以提高他们的对内影响力。无论是经理与主管之间，还是主管与组员之间，问题基本上都是在日常沟通当中发现并及时解决的。员工日报的作用是记录工作经验，而周报更侧重的是思考和沉淀。

2. 流水账式的日报

2.1 明确周报意义

Allan：掘金上有好多员工吐槽周/日报浪费时间，还是要leader引导员工去了解它的价值和意义，这不算是监控工作，如果不能明确周报价值和意义，那么员工会把它当作任务，被迫强制要完成的东西。

蔷薇：我觉得主要还是周报是他们自己用来管理自己的工具，不一定是写给别人看的。因为我们有工时要求，还有bug数据统计等，只有在数据出问题的时候，我们会去分析问题，然后知道自己的管理重心在哪，其他部分都充分授权给员工。因为我们老大只看数据，所以比起通过周报沉淀，我们更倾向用问题驱动，输出方案等。

堂主：周报可以承载的价值不是单维度的，对内复盘思考总结，对外输出价值、教学相长。周报，第一是写给自己看，其次沉淀的思考和方法，最好对其他人有启发性作用，此外还是向上沟通的重要工具。

李健：我认为这有时候也看老板的态度，老板觉得重要，会找员工单独谈话，告诉员工需要关注哪些；老板不注重，他就会睁一只眼闭一只眼。所以还是自身要做好，当周报、日报体现出价值了，自然就有了参照物了。

小爝：管理者要干管理者应该干的事，定目标—watch—push—再考核（可参考PDCA循环），循环就可以，周报对于我来说就是check的环节。每个人成长可以通过定期面谈周会分享来搞定，主要是看团队风格，我喜欢简单扁平的。

2.2 合理设置周报提交频率

Kala：新人一定要写日报，无论什么格式，老员工的日报，通过工具来统计就行了。小团队，通过例会基本可以识别。

小爝：我个人看法，写日报有点浪费时间，周报就可以了。我理解一些任务很难划分到天，最后就变成了凑数的流水账，而且管理者自己负担也大，比如一个50人的team，每人一篇日报，工作量还是很大的。

堂主：我这边新人第一个月必须发日报，不论实习还是社招。结构上日报、周报、月报格式都一致，粒度不同。原因有三点

• 其一，新人第一个月的日报，22 个工作日左右，通过这 20 次左右的日报强化行为养成、反推认知改变（不同公司招到的人之间差异性是很大的，如果是带一线互联网公司的前端团队可能不会采取第一个月强制日报的方式），叫同学先熟悉这个团队的文化，是要求大家多思考“更好的改变而非仅仅完成”、“推动问题的解决而非旁观等别人解决”；

• 其二，新人发现问题的敏感度更高，日报更有助于发现我们这些已经养成了习惯而不觉得是问题的那些地方，从新人的角度去帮我们看到那些不完善的地方；

• 其三，日报也是一种很好的反馈工具，实时性较好。新人有些会羞涩于主动寻求帮助，我团队是有要求核心同学必须每天看新人日报的，发现新人解决不了的问题或者解决不到位的，都要尽量予以帮助。从这个角度日报比较好的推动大家主动去帮助新人融合，新人刚加入快速融入和存活也能更好有保障。

我这日报主要是 2 种情况：新人第一个月及重点大项目。新人过一个月后就只写周报了，新人第一个月日报偏职能，晨会是针对业务项目组（跨职能的），这些都是细化的管理工具，不能照搬，得看实际业务和团队情况。

2.3 写周报的基本格式

李健：周报看人，如果他想成长，他就会总结很多，会想办法把内容、风险、想法、建议写出来。如果不想成长就是流水账，各种需求列表。

铁拐李：我们周报汇报主要如下，具体工作内容去禅道上看就好了。

1、本周工作总结

2、问题分析及解决方案

3、风险评估

4、下周工作计划

5、工作建议和个人想法

Baiduplus：日报必须关联禅道的任务。

堂主：我们的基本格式是

• 日报

业务进展：侧重完成了什么

问题：遇到了什么问题，解决方式

成长：新了解到学习了什么

明日计划

• 周报

本周重点业务

本周业务日常

本周团队建设：如参与团队技术建设、老带新等需要写

本周成长

下周计划

• 月报

本月业务重点

本月团队建设重点

下月计划

周、日、月报尽量避免流水账，侧重沉淀那些面对业务需求做好的点（而非仅仅是做完的事），问题、问题的解决方式和思考。基础建设有主导或参与的，除了基本的产出外，达成某个里程碑的需要有业务落地的价值反馈（数据指标变化）。

有效沟通，往往是结合阶段性绩效 review 一起进行的，这一版是每次绩效目标制定是按照半年度进行制定，目标是什么，关键 action 什么，完成考评指标是什么。

绩效内容一般按照业务支撑、团队建设（按照参与不同可分团队技术建设、组织建设进行划分）、个人成长（专业成长和职业成长）制定。绩效不同区块都侧重如何能做到更好去设定，是否接近或完成目标要有落地和对应的数据指标进行验证来要求。

绩效目标制定，是按照半年度进行制定，但考评按照季度进行，半年度绩效目标按照季度拆分关键里程碑，里程碑时间节点会重点要求不能忽视每年的 4 个时间点（年中、年底绩效 review 时间点；年初和下半年 2 次晋升窗口期），关键里程碑的业务落地，尽量不要跨窗口期。过程中一般每隔 1 个半月对同学要做一次阶段性 review，及时沟通，看方向和节奏是否有偏差，是否需要在业务变化中对绩效内容进行修正。过程中好的点、不足的点要及时沟通到位，在这个过程中，也是一个有效的前置性预期管理的方法。

2.4 推荐工具

Kala：这边朋友做的一个工具，还没用过，通过给员工画像，来对员工定量分析。虽然个人持保留意见，但据说有个企业试用反馈还是不错。之前我们都是通过jira来统计的，基本上可以知道兄弟们都在做啥。

Kala：jira是个好东西，用了好多年。Atlassian中型团队，非常有效，比流水日报强多了。之前有个同事，对jira超级熟悉，因为这个还去独角兽公司做了PMO。有钱的公司，TL去学pmp还是可以，基层管理水平会提升很多。

还我半世荣耀：项目管理，时间管理，最后是人的管理，人是整个项目的核心要素。也是最不可控的。我们公司现在引入项目管理了，所有项目必须有task，基于jira。大leader还弄个量化考核，代码1000一周，或者25小时工作任务。

2.5 关于周报流水账“困境”讨论

Viktor：我们的周报快成流水账了，感觉意义不大，另外我们做了敏捷面板，但问题是是阻塞了就难以推进。

Jeff：数据有几个层次，数据 => 信息 => 知识 => 洞察 => 影响。平时管理也类似的要涉及到这些东西。流水账就是属于这里面的数据层次。作为员工，需要及时把数据同步，如果能整理出来一些信息那就更好了（比如延误、提前、风险点）。作为 leader，要从这些数据里面提取信息，信息里面汇总知识，从知识凝练洞察力，最终用影响的方式形成闭环，作用于员工的平时工作。而这一切的基础，就是平时的流水账。

曹仁：不管是周报还是日报，目的是想让团队的成员能有一些思考和总结，如果是流水账，意义不大。

Scott：我推崇流水账归流水账，思考归思考。

• 流水账：流水账的部分尽量降低员工的整理成本，每周的工作建议和个人想法其实也很难稳定执行，也会沦为强行憋的想法，有价值的其实是下周工作安排和风险；

• 思考：把流水账的部分工具化，思考的部分，通过观察、接触、沟通和周期性 review 聊，平日的周报日报很容易沦为流水账，是因为流水账没有简单的方式汇总，导致回忆的时候只能按照时间线找任务线索。

这个周报是工具生成的，尽量不去占用人的精力去手动汇总，我们整个前端团队在用。

2.6 整理周报的时间及方式

朴喵：用晨会会不会更好点？由主管单独收集全组周报，对主管会比较费时，周六看周报和整理，也会花去不少时间。

芋头：我们整理周报都是复制粘贴，但会标注哪段是谁写的。

堂主：整理周报我这每周半小时吧，关注重点事项，其他工具化的公司应该更快。我合5个team leader的，我现在也是大部分复制粘贴，局部重新加工下。

小爝：周报我现在都是自己收集自己写，尽量不打扰大家，最后我汇总完，发给所有人，等于是team里只有我和几个人写周报。合起来大概半小时。

编者小结 通过这次的讨论，我们可以从中学习到管理者跟下属面谈的沟通技巧，以及高效整理总结周日报的方法。对着两个话题感兴趣的朋友，可以在文末留言，说出你的看法。

编辑：11、77、小马哥、Cooper

审稿：Scott

近两年 Scott 观察到前端行业已经完全进入竞争的深水区，各大小公司的前端 TL 刚刚上任，初带团队，针对前端工程师这个群体，应该怎么管人理事，搭台拿结果，帮带有成长，就成立了这个全国的前端技术主管学习交流群，在人的选用育留上互相学习成长，入群的门坎是你有实线或者虚线在带团队，请加 Scott 微信: codingdream 邀请入群，二维码见下方：