专注力对程序员来说意味着什么?

专注力对程序员来说意味着什么?
作者 | Ben Kuhn
译者 | 王强
策划 | 李俊辰
“做事情要专注。”是我们常常听到的一句话,对程序员来说,专注更为重要。

本文最初发布于 benkuhn.net 网站,原文标题 Attention is your scarcest resource,经作者 Ben Kuhn 授权由 InfoQ 中文站翻译并分享。

像许多人一样,我的大部分最佳创意是在淋浴时冒出来的。

有时候这很烦人:每天我需要的好主意数量光靠一次淋浴可能是不够的,但太过殚精竭虑的话我就得枯萎了。不过通常来说,冲澡的时候思考还能帮助我精神焕发,因此我还算能接受这种限制。

当我第一次成为 leader 时,发现光靠淋浴来迸发创意已经远远不够了。我只管几个人,因此管理工作只能算我的兼职。但是我很不擅长管理,所以本应该把所有的冲澡思考时间都用在这上面才对。

不幸的是,我在管理工作以外的时间大都投入到了编程上。即便我试图在淋浴时思考让我头疼而尴尬的团队人际关系,我的思维也总会飘荡开来,转头想那些优雅美妙的软件设计问题去了。

我的第一次管理经历并不顺利。由于心思经常放到编程上,我犯了很多尴尬的错误,让我的手下遇到不少麻烦;这反过来又给我带来了压力和内疚。几个月后,我终于退了下来,重新当上了一名普通的小兵。

我的这一经历非常契合 Byrne Hobart 关于脑力劳动专注力的观察:

脑力劳动者的输出和他们的专注力高度相关。评价不同专注力水平的员工生产力,结果大概是:

1. 专注水平<10%的人只顾眼前的工作:他们非常容易被解雇。

2. 10-50%的专注水平:这种人可以“达到预期”,会定期得到提拔。

3. 50%+ 的专注度:这些人是超级巨星、10 倍生产力工程师,注定卓尔不凡。

“50%以上的专注力”大概是说某件事成为你大脑里想的最多的东西。进入这种状态时,你就会在冲澡的时候自然而然思考这件事。当你开始习惯性地问自己“这个事情怎样才能更快一些?”;当你开始做什么事情都思如泉涌,得心应手;当你开始惹恼同事和 / 或其他重要人物时,你就进入了这种状态——当然最后这部分可以通过练习来避免。

最重要的是,你同时只能对一件事情投入 50%+ 的专注力,情况糟糕的话一件事情都做不到。所以保留你的专注力是非常关键的,这样你才能把它用在真正重要的事情上。

我发现了一些可以帮助我提升专注力的策略:

发自内心去关心它

我们很难因为觉得自己“应该”做某事,就能发动 50%以上的脑力专注于某项工作。你的理想化身可能会认同那些理智的“逻辑”和“原因”,但是你大脑中来自猿猴时代的遗产却不那么容易听从理智的声音。为了真正专注于某件事,你需要发自内心地投身其中,见证努力的成果。

对我来说,这并不是自然就能做到的事情。例如,即使我对公司所做的事情感到非常兴奋,但是如果我长时间不去塞内加尔拜访运营人员,我的日常工作动力就会迅速枯萎。我需要定期亲眼目睹自己的构建的东西被大家使用,否则就会逐渐产生虚幻的感觉,例如所谓的“真实世界”只是一种虚拟现实,我只能通过 Slack 频道和 git push 与之互动。

只做一件事

作为一名程序员,我试着确保自己一次只做一件事情。即使我在这件事上卡住了(比如说我在等待技术合作伙伴提供 API 文档),我也会让自己呆在原地,而不是转头处理其他工作。

从短期来看,这会降低我的效率,因为我花在编程上的时间变少了,更多的时间却在茫然地盯着天花板。但是,如果我呆滞地凝望天花板的时间够长,我迟早会发狂,然后在极度愤怒的状态下对合作伙伴的 API 做反向工程。这样我就能更快地交付最重要的项目,从而实现更高的复合增长率。

学会“甩锅”

作为一名 leader,“只做一件事情”是不可能的:有太多的小任务和太多的项目在并行进行。但是我有一条相似的原则:我只能同时对他人承担一项责任。别动不动就把我叫去做这做那,反正我没那么多空闲。

在第一次尝试做 leader 的期间,我的编程项目让我分心了很多,因为其他人非常在意我的成果,如果我被迫延后自己的编程工作,他们会很伤心就算我没在写代码的时候也要操心这件事(担心让人们失望)。不幸的是,由于管理工作太多了,所以我经常遇到不得不在编程和管理之间二选一的状况,结果总会有一边的人会感到伤心。在那种情况下,我很难控制自己的注意力。

现在我已经注意到了这一点,我允许自己同时为多件事情做出贡献,前提是它们不会给我带来强制性的负担——如果我今天完全顾不上这个项目,会发生什么不好的事情吗?只要答案是否定的(通常这是因为推动事情前进的人并不是我),我就可以确保这个项目不会占用我宝贵的淋浴思考时间。

打包琐事

即便我同时只做一件重要任务,也还是会有很多琐事要做——回复电子邮件、转交次级任务、购买家庭必需品、擤鼻涕、整理费用报告等等。

为此,我引入了一个“琐事时间盒”,也就是每周安排几次,每次一小时的时段来处理那些没什么意义的杂务。在每周剩下的 165 个小时内,我会竭尽所能,不考虑任何琐事,完全不理会有多少人在争论新买的那个文具是不是属于正当的公务开支。

为了避免琐事占用我剩余的时间,我会尽量减少“开环”的数量。开环指的是我已经开始但尚未完成的项目或过程。就像我会一鼓作气做完编程任务一样,我会用电话代替电子邮件、短信、即时消息之类的方式。我花了一些时间训练我的朋友们,让他们不要给我发即时消息,现在他们还记得我是怎么抱怨这种做法的,连我具体说了什么都记得清清楚楚。

我第二次尝试做 leader 的经历也不是很成功。但是我终于在第三次尝试时取得了不错的成果。部分原因是因为我避免了重蹈覆辙,还有一部分原因是在第三次经历中我们的工程团队迅速成长,所以我直接过渡到了“全职管理”岗位,跳过了容易搞砸和令人沮丧的过渡期。

当我成为专职管理人员时就没有什么事情需要分心了,可以集中精力做一名出色的 leader。而且,一旦我投入 50%以上的专注力,就算我还没有成为“10 倍绩效的超级明星 leader”,也早已不是过去那种菜鸟了。

延伸阅读

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