周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

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周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

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正文如下

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

本文是第十四届 – 前端早早聊成长晋升专场,也是早早聊第 104 场,来自 税友—周源 的分享

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

认识一下

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

大家好,非常高兴能在早早聊和大家分享我这 10 年来对成长和晋升的感悟。先说下,这次的分享更多偏重我自己这些年的感悟,而不是技巧,会更侧重晋升和成长背后的思考,所以有些信息会比较抽象,如果有不太明白的地方或者感兴趣的点,欢迎线下讨论交流。

三个问题

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

先给大家抛三个问题,看你是否会有同感:🤔

  1. 努力做好自己的事情不就好了,为什么会有晋升这样的玩意?
  2. 感觉自己到了某个平台期或者遇到了瓶颈,不知道怎么才能成长和晋升?
  3. 感觉晋升的要求和我的想法不同,那我到底是应该按照自己的想法去成长,还是按照晋升的规则去成长?

这三个问题层层递进,如果你都有,那恭喜你,说明你已经思考的非常深了。如果没有,也可以跟着我一起了解下这三个问题。

晋升是什么,意味着什么

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

我们先聊聊晋升是什么,意味着什么(这里的晋升指的是晋升本身这件事,而不是晋升成功或者晋升失败)。

晋升是结合公司业务发展所需的人才设立职能模型,通过晋升机制为公司未来选拔人才。这里有三个关键词,公司发展所需,职能模型,晋升机制。我们先说下公司发展所需。

首先是公司下一个阶段需要什么样的人。有些公司大,有些公司小;有些业务 2C,有些业务 2B;有些业务偏市场运营,有些业务偏技术研究,有些公司的业务在行业中比较靠前,所以需要行业破局的人,有些公司虽然大可刚好这方面的业务比较小,不需要特别厉害的人……所以首先不同场景对人的要求本身就有差异。而公司呢,是要为下个阶段的发展选拔靠谱的人上来,注意这里是下个阶段,要支撑下个阶段公司的发展,所以公司对人的诉求是在动态变化的,晋升也是如此,这是大背景也是公司的初衷。~~

然后是职能模型。公司这么多人要晋升,怎么才能确定张三能晋升,李四不能晋升。评委那么多,公说公有理婆说婆有理,怎么才能达成共识?答案就是职能模型(小公司不一定有自己的职能模型,更多看贡献和老板心情)。人才是无法衡量的,但人多了要高效管理还得靠制度,所以有了职能模型,公司靠职能模型去招聘,靠智能模型去要求人才的成长路线,靠职能模型去给晋升评委们一个相对一致的评估准绳,所以你也可以理解为一般晋升的要求都写在职能模型里。

之后是晋升机制。包括一系列需要满足的晋升提名要求,评委评选机制。这里其实是晋升的最关键的环节,毕竟评委让你过,你就能过,评委不让你过,你就过不了,也有很多聊头,不过不是这次我们分享的重点,就不展开讲,感兴趣的可以线下聊。

所以简单点说,晋升有确定的部分和不确定的部分,确定的是大家都 follow 同样的规则。不确定的部分是,公司发展变化对人的要求会有变化(这点对低级别的晋升影响不大,对高级别的晋升影响很大,因为层级越高受业务的影响就越大),以及评委(评委都是人)。这也就意味着晋升其实是一件有许多变数的事情。举两个小例子,不知道大家有没有遇到过这样的现象,反正我是见过挺多:有些人面试能过,但晋升过不了;有些人晋升能过,但重新面试却不一定能过;还有些人呢当年晋升能过,放到现在再去晋升可能过不了,有些人现在能过,放到当年可能也过不了。

好,到这里我们大概了解了什么是晋升,以及为什么会有晋升,接下来我们聊下晋升过程中的平台期,以及晋升之路上怎么突破平台期。

平台期的我该怎么突破——晋升的突破?

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

先说下平台期这个事儿,为啥会有平台期?这些年我发现阿里很多人卡在 7 和 8 上,而行业里则大多数人都会卡在 6 和 7 上,总结一下这其中的三个典型问题:

  1. 不知道下个层级的要求是啥
  2. 自己能力不够(宽度/深度)
  3. 没土壤没机会做不出结果(PS:我这里有土壤有机会 :)

我们说下下面这张图,这张图是一个晋升和个人目标的一个示意图,红色线代表自己的目标,蓝色点代表晋升的目标;虚线代表自己可以选择的路径,实线代表自己选择的路径;阴影部分就像一座桥,是指晋升规则。这张图表达了几个意思:

  1. 你的职业目标和晋升的目标可能是不一样的,但晋升有助于你开阔视野增加深度,可能离你的目标会越来越近,当然也可能越来越远
  2. 一般而言,层级越高,你的视野就越宽,深度就越深,能看到的就越多
  3. 每个层级要往下个层级走,需要机会和场景,有些时候机会会和晋升规则相匹配,有些时候和晋升规则不一定匹配

首先你得先知道下个层级到底是个啥,如果你都不知道,那你自然都不知道要往哪走;两点之间直线最近,两个层级之间的直线被规则覆盖,规则是什么,就是职能模型,这就是我们前面为什么要讲晋升是什么,要讲职能模型。有些同学可能会说周源你还不如直接告诉我一些晋升的技巧,让我能快点打怪通关。同学你耐心听我讲,中国人经常讲局,有句话是这样的:申局,识局,破局,做局。现实生活中到处都是局,广告是个局,共享单车是个局,早早聊是个局,而晋升是公司高层做的一个局,你在局中就需要了解这个局的规则,你对规则理解的越透彻,你对局中的自己的认知就越清晰,你就会知道自己什么时候什么条件下就能晋升,也会知道公司里谁能晋升谁不能晋升,通过这个过程你就能知道什么可为,什么不可为。这就是一个识局的过程。

比如 P5 强调基础,那你就想想自己哪块基础不够好,把基础打打牢;P6 强调独挡一面,那就让自己综合技术更强多做些辅助团队的事情;P7 强调系统性和专业性,那就在某个点上扎深一些;P8 强调体系性和突破,那就做出些有全局性突破的事情。所以知道了这些层级的要求,那你就知道了自己的差距在哪里,就可以去针对性的提升自己。

当然有的同学可能会说,就算我知道了这些规则,知道了自己哪些方面是短板,我还是提升不了啊?这就说到了第二个问题,针对晋升有没有什么成长的方法?我一般是三步:第一步意识到差距,第二步掌握各种学习方法,并学习相关的知识,第三步找到一个可以让自己发挥的场景,在场景中实践应用。另外还有个小技巧,日常工作中注意始终带着下个层级的视角去看问题,思考问题,解决问题。

那是不是知道了规则,能力也到了,就能晋升了?不是,你还需要机会,你需要找到一个场景,释放自己的能力,做出结果,从而摸到下个层级的门槛。有些时候机会正好在规则上,刚好你能抓住,有些时候是你自己发现的,有些时候是老板给你的,这里也有很大的差距,如果是老板给你的,那你得想想自己是不是思考的太少,如果是自己发现的,那得想想自己以后能不能持续的做下去?还是一锤子买卖的机会。另外一些时候,机会可能和晋升规则相悖,那他是不是机会呢?对于大多数人而言,可能就直接放弃了,因为做成了也跟晋升没啥关系。但对于有些人而言,他觉得这个机会很有价值,他就去做了,可能后来他去创业了,也可能他在公司默默无闻了。

而这三个瓶颈排列组合,就是右下角这个图的几种情况,你可以套进去看看自己属于那种情况,只懂规则没能力没机会,那是好高骛远,有能力没机会那你需要换个环境需要一个伯乐,有些人是有机会没能力,这种人运气好,能力需要提升。

另外这里还有两个异常情况,大家会发现这里有两个 P7,意思是在 P7 的时候换了一个比较大的方向,可能是转了产品,设计师,也可能是换了技术领域,这时候他在横向上的视野会变的很宽,甚至比某些 P8 还要宽,他的综合能力非常强,但他不想按照既定的升 8 的规则去晋升,那他可能就无法晋升。

另外一个是红线,红色那条线不一定所有人都有,他是不论是不是要晋升,你都想做的事情,如果你有,那真的恭喜你,你运气不错。当红线是我们后面重点要讲的东西。

平台期的我该怎么突破——晋升的桎梏?

周源:如何理解晋升与职业成长的里程碑

然后我们说下晋升的桎梏,有些同学可能会问,晋升就晋升了,还有啥桎梏,你听我慢慢讲。

到这个阶段,你已经能熟练的掌握晋升规则,并且能比较好的找到自己的短板进行提升,也能识别出什么样的环境能够让自己发挥,你开始对自己的处境非常有底。你基本上就做到了“识局”,然后你开始发现身边很多这种识局的人。

之后随着职场压力、投机心理、晋升诱惑、以及对晋升规则漏洞的不断了解,“识局”的人中开始分化出一些“聪明人”,对“聪明人”而言,晋升就是一个通关游戏,一个职场游戏,他们对晋升的规则、漏洞了然于心,于是就出现了类似“为了晋升所以做”、“成果抄袭”、“孩子只管生不管养”这样恶心的事情。于是就出现了一些职场混子,这些人不懂业务,不懂技术,不努力贡献自己的价值,但懂职场规则,于是浑水摸鱼。

这些人看起来风生水起,实则为局所困。他们会变成晋升专家,职场专家,而非业务专家,技术专家。目光终究短浅了些,长期下去也必然害人害己。

那刚才不是说去理解这些规则去用这些规则么,现在怎么又变成短视了?去理解这些规则,用这些规则的目的是从公司的角度更好的理解自己的定位与短板,从而能更好的成长,而不是去玩弄规则,舍本逐末。

除了“聪明人”这个桎梏之外,还有另外一个桎梏,晋升终归是有个头的,人总不可能一直晋升下去,当你不断实现晋升之后,你会遇到另一个问题,越往上晋升的机会越少,空间越小,变化越快,到最后你会发现晋升的规则好像不适用了。另外就是,你不可能在一家公司干一辈子,那时候你该怎么办?

成长与规则——回归初心

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既然有识局,那就有破局

这就说到了识局之后的破局,说起来破局也很简单,就是回归初心,初心是什么?公司需要你付你钱,不是因为你职级有多高,而是因为你能给公司创造同等的价值,如果不能,你职级 P100 又有啥用。这对有些人而言做起来很简单,因为他本身就是这么做的,他从来不在乎晋升规则,他只管去解决更多的问题,创造更大的价值。但大多数人多多少少都会受到影响,尤其是如果老板或者身边高层级的人是这样的人,这是人性。对另外一些人会更难,因为他可能压根都没意识到自己是被规则化的人,他需要先意识到,觉知到自己被规则化了,然后他需要改变习惯,放弃既有的利益,之后破而后立。

那我怎么才能带来同等的甚至更大的价值呢?答案也很简单:成长。

这里说的成长和前面说的成长已经不一样了,前面说的是为了晋升应该怎么去成长提升。这里说的成长是指:为了解决问题创造更大的价值而不断学习的成长。如果这个问题值得被解决、需要被解决,那么我不会考虑这个问题是否是自己的问题,不会考虑这是业务问题还是产品问题还是技术问题,只要需要,只要我觉得这个问题非常重要,必须要解决,我就上。而这里的成长只看宽度和深度,只看能否解决当前业务遇到的问题,这里的成长是问题和价值导向的,而不是晋升导向的。

在 11 年的时候,阿里前端最高级别是 P7,那时候没人能告诉你怎么升 P6,怎么升 P7,每个人都在同时突破自己和级别的天花板,然后通过他们自己的理解去定义规则。

我曾经在做 FusionDesign 的时候,由于项目需要,我不断切换自己的角色,从前端到设计师到项目经理到产品经理到产品运营到管理者,于是过程中我学会了各种新技能,从而才能把拥有各种特质却很容易起争执的人组织到一起,完成共同目标,我想如果我当时一定要按照晋升的规则去做事情,我一定做不出 FusionDesign。

我在盒马的时候为了提高门店营运效率降低门店损耗,实现新的门店营运模式,天天跑去门店和店长、产品、运营、BI 一起共创产品模式,于是我了解了零售和经营是怎么回事,虽然这对我晋升一点帮助都没有,但那个过程中我很开心。

我很庆幸和感恩这两段经历,让我从深度和宽度上得到成长,也让我对体验工程能给企业经营能带来什么样的价值能够有机会去更深入的思考。而现在,税友则是一个能让我践行我的思考的地方:2B SaaS,数字化转型,重视体验,我希望能从体验工程的角度给税友带来价值,也希望我能沿着自己的路走的更远一点。

成长与规则——深度与广度

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那回归初心之后又该怎么成长呢?在这个阶段可能自己已经不再依赖外界或公司给予的规则,甚至跳出了规则,那自己就要为自己的成长负责,简单的说,成长可以分为宽度和深度两个维度。

举个简单的栗子说一下,如果你要解决一个问题,假设你不知道问题是什么,那可能是问题超出了你的认知范畴,可能是你的宽度不够,假设你不知道这个问题怎么解决最好,那可能说明你的深度不够。

宽度一开始是在学科内的,比如前端领域内的各种知识,往外是软件工程,比如操作系统、架构设计、网络协议,再往外是协同上下游,比如体验设计、产品设计、产品运营,再往外就是行业,比如心理学、医学、制造业。

深度一般都是指专业深度,比如从前端领域内的各种知识,往深了走会聚焦到某个领域,比如框架与组件库,再深一点到规范和 DSL,再深一点到语言和内存,再深一点到虚拟机和渲染引擎。

那什么时候宽,什么时候深呢?宽度和深度很多时候是相互的,宽到一定程度需要深度,深度到一定程度需要宽度。重点则是根据业务场景的需求来看,解决这个问题最好的办法是什么,或者必须是什么,就往什么方向去挖。但具体什么时候该往深了挖什么时候该往宽了去看,其实并没有一个公式可以计算。

有时候深度和宽度是随心所欲的,这是我比较羡慕的状态,就是热爱,天生的,就是想研究,然后还有条件去干,想宽就宽想深就深,可以一辈子都这么干下去,我还没找到这么一件事,但听说厉害的人都能找到。

然后你再从宽度和深度的角度去看晋升,你会发现不同层级只是强调的侧重点不一样而已,P5 强调深,P6 强调宽,P7 强调深,P8 强调宽。因为成长是无止境的,人可以一辈子不断的成长下去。所以你可以从这个视角去看晋升,他只是你在某家公司某个职位上的某些要求而已。这时候晋升规则就变成了你成长路上的一种工具而已,你想用就不用,不想用拉倒,但你却不用担心你成长下去得不到认可!

这里呢,介绍一本书给大家,希望能引发大家的思考,爱泼斯坦的《范围》,这本书里讲到一个案例,讲的是任天堂的 gameboy。

任天堂原本是个在日本卖花札纸牌的公司,这是一种赌博用的纸牌,任天堂靠享有专营权赚钱。到上世纪五六十年代,人们都不玩花札纸牌了,任天堂不得不用积累的资金探索新的业务。公司在 1965 年雇佣了一个电子工程师,叫横井军平。横井军平没去大公司大概是因为学习成绩一般。不过他的业余爱好特别多,会弹钢琴、喜欢音乐、跳舞、潜水和玩具火车。当时任天堂也没有什么电子项目,横井军平只是负责一些最简单的机械维护,非常清闲。穷极无聊之下,横井军平做了一个能伸缩的机械手,自己拿着夹东西玩…… 结果被老板发现了。老板说你能不能把它做成一个玩具呢?这就是横井军平的第一个爆款产品,叫“超级怪手”,卖了 120 万份。任天堂就此转型为玩具公司,横井军平就是公司的研发负责人。任天堂公司发现,横井军平是个有哲学思想的人。一般的玩具公司都是追求使用最新的电子技术,而横井军平的理念却是把那些已经成熟的、甚至是过时了技术拿过来,便宜可靠,组合在一起变成一个让你意想不到的新玩具。横井军平的主要竞争优势是他头脑里的奇思妙想。

有一次横井军平坐火车,看见邻座有个人穷极无聊,在那按计算器玩。他就突发奇想,说为什么没有一个可以装在口袋里的游戏机呢?他回去就说服了老板,找夏普公司合作,要用计算器技术开发一个掌上游戏机!计算器在最辉煌的时候,曾经卖过两三百美元一台。可是当时那个时候已经不行了,越来越便宜,利润很低,夏普正在发愁呢,双方一拍即合。一切技术都是现成的,液晶显示屏、计算系统都很便宜。这就是第一台手持式游戏机,大获成功。这个产品最终发展成了著名的 Gameboy。

成长与规则——阶段的感悟

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我对晋升有三个阶段的感悟:

  1. 第一阶段:根本不知道下个层级的要求是什么,只是去尝试解决更多更复杂的问题,而不论这个问题是不是我的“分内之事”。之后得到了肯定实现了晋升(我理解这是最纯粹最舒适的阶段:解决了更复杂的问题,不需要关心晋升规则和评委,只需要把事情做好,就能得到肯定。这个阶段心里爽身体也爽)
  2. 第二阶段:对晋升规则非常熟悉,知道要做什么才能晋升,所以尽量只做跟晋升有关的东西,和晋升无关的不做,只看自己做的东西符不符合职级的要求,而不看到底做的怎么样(这是最功利的阶段,虽非老板所愿,但却无法阻止职场的规则、诱惑、压力去不断激发人性恶的一面,结果会产出一些名不副实的人,这是晋升机制的熵。这个阶段身体比较舒适,因为晋升了涨工资了坐稳了,但心里却不一定)
  3. 第三阶段:发现晋升规则、评估方式和自己理解的成长与价值存在差异,放弃晋升,寻求自己的价值呈现方式与成长路径(我理解这又回到了最初的阶段,只为解决自己理解的更有价值且更复杂的问题,但身体并不怎么舒适,因为难以得到外界的认可,心里却很坦然而坚定)
  4. 第四阶段:这个阶段我也不知道是什么,我也在探索,但我知道的是,我肯定有一天会走过这个阶段

致敬

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