堂主:为何很多童鞋迟迟得不到晋升

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堂主:为何很多童鞋迟迟得不到晋升

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正文如下

堂主:为何很多童鞋迟迟得不到晋升

本文是第十四届 – 前端早早聊晋升专场,也是早早聊第 105 场,来自 政采云 — 堂主 的分享

为什么很多同学迟迟得不到晋升

一、前言

堂主,本名马翀,2006 年开始捣鼓前端,大学期间转过系、休过学、失败过创业。毕业前的 2011 年,在淘宝前端开发团队实习了整一年(当时还隶属于淘宝 UED 部门),2012 年毕业后即加入淘宝,花名@堂主;2016 年加入蘑菇街,蘑菇街时期花名@明淳,在蘑菇街做了 2 年的前端 TL。目前在负责政采云的前端团队工作,花名又改回了@堂主。

本文根据 2020.08.29 日, “前端早早聊” 的 “前端晋升” 专场分享整理而来,内容是@Scott 给的“命题作文”,从团队角度去聊聊晋升,提供一个不同于常见的参加晋升的同学自身陈述的视角。本篇会比较 “狭义” 的只面向晋升这件事本身的流程,不涉及之前需要做什么、如何去做结果,因为今天的其他几位分享者,都从自己的角度分享到他们在不同阶段做了什么、做到了什么,以及他们自己对晋升前后一个阶段的感悟,我这里就不涉及了。

注意,本文非培训,仅是经验交流。一次分享交流不可能从实际能力上对看官们产生什么帮助,无非是影响一点点认知,也是纸上得来终觉浅的那种。另外 晋升 这个话题本身也不好分享,一旦表述不清,就会给人 “职场厚黑学” 的误导。本文尽量大白话,少点啰嗦,内容都是这些年工作下来的一些思考,不可能面面俱到。内容一定是无法超出分享者现阶段认知的,且一定不全面,但尽量把我认为重要的点能提到。

因个别社区渠道,会对内容中存在二维码的文章进行降权,所以这里就不贴个人微信二维码了。有想进一步交流的同学,欢迎加我微信,微信号 osmn00

堂主:为何很多童鞋迟迟得不到晋升

正式内容开始之前,我们需要明确一个概念:晋升是一个结果而非目标。晋升是为了企业的未来发展选材,而非为了取悦员工。晋升一定是对应的同学,已经具备了下一个层级需要的认知&综合能力,且正在做下一个层级该做的事,并拿到结果。

试想,有两个同学,第一个是 “你先给到我那个位置,我再去做对应的事”,第二个是 “我先做到对应的事,再根据我的结果给到我对应的位置”。如果你是能决策者,你会怎么选?

二、与晋升有关的经验

既然要聊晋升,就要求分享人对晋升应该是有一些经验的,我个人曾在 3 家不同规模的企业任职过:

  • 作为员工,经历过在 A 企业连续 2 年的年度绩效 3.75,得到一次晋升的机会;经历过在 B 企业,年度绩效 3.75,连续的较好绩效,没有晋升的提名;也经历过在 C 企业,年度绩效 3.75,工作表现突出获得特殊晋升的结果。
  • 作为团队的管理者,每年都有提名团队同学晋升的机会,最近 4 年,团队提名的晋升通过率都一直是 100%;也会作为晋升面试的评委,会参与不同职能的晋升面试工作。在政采云,前端相关的晋升岗位模型也是我主导产出的。

所以在晋升这件事上,不论是作为被晋升者,还是晋升评委,还是提名晋升候选人,或是制定岗位晋升标准模型,我都能比较容易的切换不同身份,从不同的视角给出一些分析和建议。

一般情况下,晋升流程会涉及到晋升提名、晋升提名筛选、晋升答辩、答辩通过再次 PK 等环节。每一个环节都会存在未通过的概率。本次分享重点在以 中立视角 看不同环节会出现的那些常见影响因素,尝试解答同学的部分疑惑。

三、提名(为啥没提名?)

首先我们说,获得了晋升提名(不论提名通过与否),本身就是一种团队内的被认可。下面我们看看哪些因素会影响提名及提名筛选。

主管提名&自主提名

有的企业,会将晋升提名分为 主管提名自主提名 两种渠道。理论上这是对员工利益的一种支持,多一种渠道等于多出很多种可能性。同时对于管理者,这也是一种较好的晋升管理工具,一定程度上能起到一定的中和缓和作用。我是不相信 “因为晋升提名需要填写很多表格麻烦” 所以主管不提名,甩给员工自己提名这一口径的。

往往自主提名的同学,需要 Check 和主管间的 信息对称性 是否存在问题,理论上合符的会优先走主管提名渠道。不是说绩效好就等于一定能晋升,主管角度一般会基于当年的晋升人头配额、团队的人才密度、同学间的不同结果、不同的业务对个人结果的加持、晋升提名及答辩通过率等很多维度的原因,综合考虑最终提名的人选。这些都是可以通过沟通达到理解和信息对称的,不建议不经过沟通,就直接自己给自己提名的方式。

提名硬指标

在很多公司,晋升提名需要符合一定的 “硬指标”,如果不符合晋升制度规定的硬指标,即使个人能力和结果自我感觉再良好,在当前这期也不会有提名,这部分需要和主管沟通对称好信息。组织能力好一些的企业,在一些指标性要求上不会强制到完全的一刀切,组织能力一般的企业往往一些政策在执行的时候就会做的比较 solid,甚至还会考虑一些其他因素。我们这里说一些供大家了解。

  • 下一层级匹配度:不同层级有不同的岗位胜任力模型,对应的能力结构、心智模型、影响能力要求都有不同。不是说在当前层级做到极致就一定能晋升下一层级,在 Doing 的层面做到头也就是 P7,但如果能从 Doing 层面突破到 Designing 认知、布局、操盘,则天花板会继续大幅度提高。
  • 解决问题的核心性:晋升一定是在当前结果的过程中,体现了 主导性核心性 作用。如果只是一个共建参与者,或者东西还没落地对业务产生明显价值,那就下次再说吧,这次就不浪费名额了。
  • 对绩效结果的要求:对几乎所有企业来说,晋升提名都会对被提名人最近一次或两次的绩效结果有明确要求,无非是根据绩效周期长短,要求力度不同。有的企业会要求上一次年度绩效结果及最近一次的季度结果,不能低于 3.75;有的会要求起码 在 3.5+ 以上;也有的会要求同时结合绩效结果和人才盘点后的 潜力空间 一起看。
  • 时间性要求:制度比较硬性的,会要求员工入职必须 满一年 后,或者距离上次晋升成功必须满一年后,才能具备下一次晋升的可能性。当然这要看组织能力和文化,不是所有企业都要求这么硬差一天都不行。但也确实见过,有同学就因为差那 2、3 周,再多等半年甚至是一年(如一年就一次晋升窗口)才可能会有提名的情况。

其他一些影响点

  • 部门间比例:一些企业确会在晋升时,考虑不同部门间的比例以及平衡。比如全局控制在当年不超过全员 X% 的晋升通过率,同时也会兼顾不同部门间的平衡。如两个平级部门,部门甲 200 人研发或客服团队,部门乙 8 个人综合管理部或公关部或政府事务部之类。综合考虑后,也给部门乙一个晋升名额。即使这个乙部门同学在部门甲一些人来看,综合能力和结果 “似乎” 不如该部门提名被筛掉的同学,但在全局的业务发展和结构上看,却不一定如此。
  • 业务、团队阶段指向性 晋升也是一种管理工具,侧重的是业务和团队下一阶段更希望拥抱的人才,会有一定的倾斜考虑指向性。对创新性人才诉求更大的业务和团队,会更愿意看到具备创新性思维和结果的同学晋升,而非是出蛮力的纯执行角色。对执行力更看重的初创期团队,会相对更看重能抗事、强自驱、强落地能力、综合性更好的人选,即使相对的会更偏业务执行履约一些。
  • 短期机会主义者:一种情况是 “忠诚度”,比团队内优秀同学提名、答辩跪掉更伤心的,是晋升后很短时间内就跑路变现的行为,如果管理者发现明显的苗头,一定程度上会影响对提名的判断。在我的团队,如果存在这类苗头,我还是会提名助他拿到该有的结果(于他,这是现阶段应得的,因为我们说过 “晋升是一个结果而非目标”),但晋升后很快离职跑路变现的,在未来我也会尽量避免与之再合作(于团队,这种人我不敢倚重)。另一种情况是 “太现实”,每年的四个窗口期,半年度绩效点和全年度绩效点,上半年常规晋升和下半年特殊晋升。有的同学会很现实的避开所有业务中长期收益的规划,计算好每年的四个时间点去反向计算该做什么、如何控制进度卡“结果”。一定程度上这是一种 “短视” 的行为,他的愿景里没有太多远方。如果这种短期的精致利益主义者思维盛行,对业务和团队也会产生明显的伤害。
  • 不够“聪明”:近几年,现实中见证过因为 “不够聪明” 导致荣誉利益相关受影响的同学。说下 Case 方便大家思考:某公司有工作日加班到晚 21:15 以后打车回家公司账户报销的福利。同学甲呢,工作能力不错,结果也不错,主管提名荣誉利益相关(晋升或评优之类),却在提名讨论阶段被 HR 给 Hold 了,最后没上去。追其原因,是 HR 前一阵刚被财务的负责人 “谈话沟通” 了,说部门走公报销太多,一拉报销列表 —— 场景分支 ①,发现同学甲花费排名第一,且每次打车都是自己一人,不会和公司其他同事拼车,影响不好;场景分支 ② ,发现同学甲每个月 22 个工作日,一半以上是每天踩着点(21:16、21:18 之类的时间)打车回家,有无效加班薅公司羊毛的嫌疑,影响不好,综合考虑后没通过提名。两个场景式 Case,于此我只是中立客观陈述,不做倾向性点评(虽然实际中为争这事我还拍过桌子),列位读者自己细品。这背后涉及到公司文化、组织能力、管理哲学等不同面的牵连性。
  • 信任关系:常见于过去的半年进行过组织架构调整,上面换了新老板。几个月到半年左右时间不足以令老板对下属过去 2、3 年的情况完全掌,这种情况下的提名,尤其是高阶职级的晋升提名(如 P7 升 8,8 升 9),相对于一直带队的老板,会兼顾团队内个人过去较长周期内的综合产出,新老板在提名时还会侧重考虑下对后面一段时间业务、团队在全局稳定性上的影响。

四、答辩(为啥答辩跪?)

  • 结果不够硬:晋升答辩,实际上是一篇 “议论文”,论点是 “我已经具备了下一层级的能力”,然后去论证这个论点。这要求晋升必须是有 已落地 的结果,且在过程中做出了 直接、具体显著 的贡献,并能体现下个级别的 认知(心智模型)和 能力要求。如果是拿着一个想法或者未完成的结果来答辩,那就下次再说吧。这里必须再一次强调的是 “已落地”,不是说东西做完了、代码写完了,发布上服务器就算落地了。落地必须是实际中对业务产生了明显且积极的价值才行。举个容易理解的 Case,同学乙做了一个性能检测系统,支持定义检测模型,支持录入,支持历史数据对比,能定时自动批量跑页面或者接口的性能并形成分析优化建议,还能形成可视化看板。这个系统在能力上是做完了第一期,然后该同学自己没太想过推广的事,更多精力都是放在系统本身的功能实现上。结果半年过去了,系统优化迭代了好几版,却也没能对实际业务中的性能提升起到什么帮助,那自然这个系统也不能算是一个业务上有价值的结果(虽然对他自己是起到了一定的技术练兵作用)。
  • 职级模型匹配度不够:晋升需要对应岗位职级胜任力模型,一般每家公司都会基于自身业务情况制定不同的模型,且会随着业务的发展不时进行动态的更新迭代。不同职级的核心能力构成和核心考察点差别是蛮大的,对应的是能在多大范围和深度上推进战略、调度资源、产生影响。像前面提到的,如果一直是在做 Doing 执行层的事,涉及不到 Designing 层面的影响和结果,那到了某个层级后也就够到天花板了,就算老板给机会做下一层级的晋升答辩,成熟的晋升答辩评委也不会给通过的。职级模型另一个考量点在于 潜力,评委也会实际去判断,候选人能否在新的职级上是否依然可以必然性、持续性地拿到结果。
  • 缺乏必要的晋升辅导:晋升答辩,一般现场是 3~4 位评委加 HR,如果级别高则评委数可能会更多,答辩对应时间也更长,这里我们只说一般执行层晋升相关。现场 20 分钟左右自我陈述,15~20 分钟的评委提问环节。一些公司的面试评委是由晋升委员会统一选出,也就意味着晋升面试前不一定和被提名人是熟悉的。那么短短的 3、40 分钟时间内,通过自述和问答,就能让对面的评委明白、判断并认可被面试人的能力,这对被面试人准备的内容结构性组织和准确表达能力还是有一定要求的。这也就要求晋升前有条件的,尽量组织几次晋升辅导,从演示稿找问题到现场模拟提问,帮助被面试人熟悉流程,修正表达上的不足(注意:这里绝非是粉饰结果、编造或挪用结果)。我个人的经验,往往第一次准备晋升答辩的同学,在没有辅导的情况下的表现,极大概率会是 “车祸现场”。跪在会做不会说上的人,每年都会有一些。
  • 影响力不够:影响力分为对内影响力和对外(业界)影响力。对内,影响力是一个人辐射及有效影响并聚合驱动资源的能力。能在多大范围内影响并聚合驱动资源、落地结果,是不同职级的重要区分度之一。对内影响力不足往往意味着没有存在感,一个晋升面试的同学在团队、业务中经常没有存在感,那就多少能说明更多时候他只是一个人在做事情,和他人的交集、合作并不多。而具备一定体量、业务影响的事,一般是不可能独自完成的,一定需要借助团队、多方协作的力量。职业性之外,再一个影响力体现在对业务方案的把控、技术架构的设计等专业能力上,专业能力上的眼界、深度、远度,也会在不同的范围和深度上影响团队内外的工作方向。所以如果一个同学去晋升答辩 P7,台下的评委对这个同学印象不多,且该同学陈述的内容更多都是自己一个人在做的事情,偏向个人执行的角色,涉及不到主导、推动等,那大概率会跪。
  • 倡导方向的导向性:常见于被提名答辩同学的 “吃香难看”,夸大自身参与的价值和结果,或 “挪用” 嵌套:如共建者变主导人、协作方变 Owner、生态参与变核心开发;再或者核心能力是别人推动、主导的,候选人在业务侧 “包” 了一层业务接入,结果摇身一变成了再上一层的 “大生态能力” 的主导人和推动人等。一般这类同学因为 姿势不对,在日常中协作团队同学多少会有些 “微词” “侧目”。选拔人才既要看 靠得住有本事,同时也要兼顾 群众说好,如果确实这方面过于明显,和团队倡导拥抱的协作方式、价值观、导向性有冲突,评委也会综合结果和影响考虑不通过。

不论晋升通过还是未通过,这些都是结果。晋升通过,不代表就什么都做的好了,还需要继续努力提升,并且也需要有更高的标准和要求,不然很容易进入瓶颈期(局);晋升没通过,代表的更多是有明确可以提升的,以及在当下还没有达到下一个层级的要求。

五、误区

  • 苦劳 ≠ 功劳:任劳任怨,天天加班,一个人奋力顶两个,态度和意愿上都值得表扬和肯定。但苦劳绝不等于功劳。面对着业务的快速发展,不能光靠苦干蛮干。阶段性受限于基础能力和人员能力,需要加班苦干是需要的,但不代表长期来看这是合适的工作方式。如果未来三年业务发展十倍,不可能靠增加 6、7 倍的招聘 HC 来解决问题,成本也会出大问题。需要依靠技术创新,需要更多的技术人才涌现。
  • 业绩好 ≠ 能晋升:绩效 3.75 不等于能晋升,算算比例也知道,361 情况下团队 30% 是 3.75,晋升一般不会有这么高的比例。更关键的是,绩效侧重的是产出结果,是面向当前层级进行评定;晋升除了看产出结果,更侧重岗位胜任力,是面向下一层级的标准标准,所以说晋升是一个结果,达到下一层级能力和产出的结果。
  • 影响力 ≠ 做分享:很多同学误解为影响力就是内外做做分享刷刷脸,那就肤浅了。前面提到过,影响力约等于认可度,是靠谱的体现方式之一。影响力强调的是 影响,是能在多大范围、多少维度、什么深度层面去影响和改变,包括对资源的吸引和整合能力。更好的影响力途径是驱使推动一群人、一件事向更好的方向发展,从影响自己,到影响一个小组、一条线,乃至一个部门,一个业务。在关键项目中体现不可替代的作用,如技术方案的设计、核心的攻关、过程的把控,要比做做分享拿到的认同更扎实。
  • 把业务当结果:常见于技术候选人在陈述环节,罗列各种业务数据,或者做过的各种执行性业务需求。但需要注意的是,业务数据及业务结果,并不代表该同学的个人结果。如双 11 大促完成了 N 个亿,你不能说这 N 个亿的结果是你一个人堆代码的结果,也不能说如果同功能换个人做这 N 个亿就达不成了。所以需要清晰化的是,因为你的参与,解决了什么特定性关键性问题,帮助了该结果更好的达成,且具备后续的可复用性和延展性。
  • 拿样品当结果:这里要强调下样品不等于产品,如果只是自己或者小组内负责的 1、2 处个别业务模块有应用,那其实还只是个样品,算不得真的推广落地对业务产生明显价值,也谈不上 “通过定义一个问题定义一类问题,通过解决一个问题解决一类问题” 的普适性。
  • 言之无物:常见于候选人觉得 “我做过了你们肯定懂我”,晋升陈述通篇干巴巴,常见出镜句式是 “做完了 xxx、完成了 xxx”,没有业务背景、技术难点、有效价值等陈述,需要评委结合后面的提问环节,反向去分析候选人是否综合上达到了下一层级的认知和能力;或者是一通方法论,却缺乏有力的过程和落地结果做为结合论证,容易给人留下会说不会做的印象;或者是面向未来的规划上没有明确的想法,还是延续现在层级的思维和惯性。
  • 拿个例做案例:晋升,看重的是候选⼈在新的职级上依然能 必然的、持续的 拿到结果。如候选人拿的 Case,是一件一周或者半个月左右周期的事情当做重点,如答辩陈述人说他优化了 Webpack 打包,前后花了几天时间,那么过去的 2 年中其他那几百天呢?或者参与了组件库的建设,但细看只是维护了 3、4 个组件的日常小更新。这都是很难作为候选人过去一两年总结的依据的。
  • 窗口期意识:向上面提到的,每年有四个窗口期:半年度绩效点和全年度绩效点,上半年常规晋升和下半年特殊晋升。跨窗口期的建设往往会因未落地而不好说,但过于短视的定时定量建设,在高职级晋升上也会是一个被考虑的问题。如何根据业务和团队的实际情况,合理的拆解目标到半年度的计划中是需要被认真思考的事。而不是全然不顾时间周期。

六、书籍推荐

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七、最后的结语

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